Общемировые тенденции к росту размеров и сложности строительных проектов выдвигают все возрастающие требования ко всем участникам строительного процесса - заказчику, проектировщику и подрядчику. Эффективное их взаимодействие в рамках управления проектом, как правило, осуществляется инженерно-консультационными фирмами. Широко распространенный за рубежом опыт оказания инжиниринговых услуг находит место и в российской экономике переходного периода.
Анализ ситуации, связанной со строительством в Санкт-Петербурге, позволяет сделать ряд важных выводов и обобщений. В данный момент все крупные промышленные проекты в регионе реализуются под руководством мощных западных компаний. Отечественным строителям отводится лишь место субподрядчиков. Конечно, по своим экономическим показателям они не в состоянии конкурировать с такими корпорациями как SKANSKA, BOVIS, NCC и др. Но дело не только в финансовой мощи, но и в умении профессионально, на мировом уровне организовать руководство проектом. Применяемые западными управляющими компаниями системы менеджмента позволяют им реализовывать самые сложные проектные решения, даже в нестабильных российских условиях. Здесь есть чему поучиться.
Несмотря на спад в промышленном строительстве, петербургские компании все же активно развиваются, осуществляя жилищно-гражданское строительство. И в этом направлении у них есть широкие перспективы для внедрения в практику новых управленческих решений, а также способствующих реструктуризации строительных
предприятий. Рассмотрим наиболее интересные тенденции в процессе становления эффективных механизмов организации и управления инвестиционно-строительным процессом в крупных интегрированных строительных объединениях.
Сейчас в городе основная часть жилья возводится десятком крупных инвестиционно-строительных компаний. Практически все они созданы но базе бывших "советских" трестов и строительно-монтажных управлений. Не смотря на то, что формирование этих объединений шло различными путями, по своей структуре они весьма схожи и представляют собой своеобразные промышленно-строительные группы. Как правило, в них входят: головная фирма, выполняющая функции управляющего проектом; инвестиционная компания, аккумулирующая необходимые финансовые ресурсы; строительная организация, являющаяся генподрядчиком; проектный институт;
предприятия, производящие строительные материалы;
риэлторские конторы, продающие готовое жилье, и даже фирмы, осуществляющие эксплуатацию построенных домов. Причем, вышеперечисленные организации могут быть как самостоятельными
юридическими лицами, так и входить в состав одного акционерного общества в виде департаментов или отделов.
Подобная структура питерских строительных компаний определено
переходным периодом в экономике и не является чем-то застывшим. Само по себе желание собрать под единым руководством, все этапы инвестиционно-строительного цикла весьма обоснованно и по своему правильно. Однако, на практике этот процесс сводится к тому, что из за отсутствия системы делегирования полномочий все решения вынужден принимать один руководитель. Со временем произойдет окончательное разделение функций. Инвестиционные компании будут привлекать необходимые средства, подрядные организации будут осуществлять строительные работы, риэлтеры - продавать жилье, о управляющие компании - руководить проектом. Безусловно, при током перераспределении обязанностей должна сохраняться необходимая степень интеграции и во многом она будет определяться деятельностью организации, управляющей проектами, реализуемыми партнерством.
Роль инженерно-консультационной компании в процессе повышения эффективности управления строительными проектов постоянно растет. Ведущие производители жилья, имея значительный опыт в роли "классического" генподрядчика, тем не менее, приходят к пониманию того, что новые методы организации строительства обладают явными преимуществами. Применяемая инжиниринговой компанией система project management (проектное управление) позволяет максимально упорядочить и оптимизировать строительный процесс. Целевое управление всеми трудовыми,
материальными и энергетическими ресурсами, необходимыми для проектирования, планирования, финансирования, руководства и контроля за ходом строительства, позволяет реализовать проект строго в установленный срок, с заданным качеством и в рамках утвержденной стоимости.
Рынок инженерно-консультационны" услуг в России еще не сформировался. Абсолютно независимых и мощных (по опыту v объему выполняемых работ) инжиниринговых компаний пока нет. А ведь потребность в них велика, поскольку только за счет научно обоснованных прогрессивных методое управления отечественные строители смогут эффективно развиваться и противостоять все возрастающему напору зарубежны" строительных корпораций. Отрадно, что
той или иной форме данное направление развивается в ряде интегрированных строительных объединениях Петербурга.
В качестве примера можно привести проект по возведению жилого дома (В.О., квартал З-Зо, корпус 3-ж), реализуемый консорциумом в состав которого входят "Ленэнерго" кок заказчик, фирма "Стоун" как генподрядчик и фирма "ИРБИС" как управляющая компания. В принципе, имея свои строительные структуры, "Ленэнерго" могло бы обойтись без привлечения стороннего управляющего и, действуя "по старинке", взаимодействовать только с генподрядчиком. Однако, хотелось бы отметить дальновидность руководства "Ленэнерго", которое выбрало наиболее прогрессивную на сегодняшний день схему организации и управления строительным проектом.
В приведенном примере, согласно заключенному инвестиционному договору, вместе с балансом стройки инжиниринговой компании "ИРБИС" полностью делегированы все полномочия по управлению проектом. Важно отметить, что это практически первый случай в местной строительной практике, когда независимая управляющая компания, являясь доверенным лицом заказчика, самостоятельно осуществляет подготовку и руководство строительством.
Как видно из схемы (рис.1), линии информации объединяют все три уровня управления проектом. Однако, линии прямого подчинения не связывают 1 -и и 3-й уровни, а значит упраздняется дублирование руководящих полномочий. Находясь на 2-м уровне управления, компания "ИРБИС" максимально оптимизирует взаимодействие всех участников данного консорциума. Выбор субподрядчиков, поставщиков, риэлтеров и т.д. производится так же управляющей компанией. При этом, могут быть учтены предложения генподрядчика. Таким образом, линии согласования есть только на 3-м уровне, что значительно повышает эффективность управления.
Опыт показывает, что использование подобных организационных схем в инвестиционно-строительных объединениях способствует четкому и слаженному выполнению своих функций всеми участниками проекта. Повышается ответственность каждого члена группы за выполняемый объем работ, что соответственно повышает качество конечной строительной продукции -квартир в донном жилом комплексе. Отмеченные тенденции характерны и для других российских регионов, а потому положительный опыт, накопленный петербургскими строителями, может быть использован в других городах страны.
Естественно, что становление строительного инжиниринга в нашей стране на новых общемировых принципах связанно с решением многих проблем. Тем не менее, можно с уверенностью сказать, что уже в ближайшем будущем инжиниринговые компании, осуществляющие профессиональное управление проектами, станут неотъемлемой частью инвестиционно-строительного комплекса России.
